数字化
笔记君说：
数字化，关乎每一个企业甚至每一个国家的命运。
数字新大陆正在快速崛起，数字经济的终局大战一触即发。在迈向新大陆的路上，一场深刻的产业革命正在悄然发生。
如果把企业看成人，那么数字化是企业人生里最重要的一次大考。
未来，每个行业都会有一大批新消费品牌崛起。一大批在新零售、新物流、新制造、新服务、新媒体、新金融等新环境下诞生的创新物种将如雨后春笋般不断涌现。
其中也会诞生一小批横跨不同创新环境，具有指数增长型的数字经济体超级新物种。
这些超级新物种既属于新消费、新零售、新服务、新制造，也属于新金融、新媒体和新物流，它的业务模式将实现多种新模式的融合。
这将是一个具有生命力的创新时代。面对未来的重重危机与种种诱惑，企业家们需要展开刺激的大冒险。
因为，下一个10年，一切皆可重来。
一、数字新大陆，正在崛起
1.困境
2020年已来，新冠肺炎疫情对人们的生活方式产生了巨大的影响，对生活消费行业和零售行业的影响也是巨大的。
① 有三类企业，陷入了短期困局：
第一类是生活消费类、服务类企业，如餐饮、旅游、娱乐、电影、珠宝、服装、美容、线下教育等；
第二类是用户消费频次不高、单价高的企业，如大型购物中心、奢侈品店等；
第三类是用户消费频次较高的企业，如大卖场、超市、便利店等。
② 有三类公司，陷入了长期困境：
第一类是数字化能力很差的公司。
这类公司没有线上业务，长期处于亏损状态，在数字化大迁徙中很难存活，或将陷入长期困境。
第二类是本身现金流就不健康，现金储备少的公司。
比如一些汽车零配件、服装等行业的中小企业，它们库存量大，长期都处于现金流不健康的阶段；
第三类是组织僵化的公司，危机来临时，它们对外界的反应很迟钝。
面对市场的不确定性，企业的反脆弱能力、数字化能力、快速响应市场危机的能力都非常重要。
2.企业，要摆脱低价值轨道上“万有引力”
企业对旧商业模式的路径依赖，突破在时间、空间和需求的限制，就需要摆脱在低价值轨道上的“万有引力”。
如何摆脱这种依赖？企业需要打造三级火箭。
什么是三级火箭？
举个例子。
亚马逊是如何从1000亿美元迈向1万亿美元的高价值轨道的？实际上，是Prime会员、亚马逊平台和AWS云服务构成了支撑亚马逊高速发展的三级火箭。
首先，亚马逊通过Prime会员体系和超级价值洼地吸引了超预期的口碑和大量忠实会员。
其次，这些不断涌入的超价值会员为亚马逊平台吸引了大量的第三方商家。这些商家丰富了亚马逊网站的在线商品库，并利用亚马逊的线下FBA物流履约服务为Prime会员提供服务。这又进一步提高了客户体验，吸引更多人成为亚马逊的Prime会员。
最后，在上述业务不断发展的过程中，亚马逊衍生出了世界级的IT服务能力，由此获得了AWS云计算的新机遇和全新业务增长引擎。
这就是三级火箭。
越不受时间线、空间线约束的公司，就越容易打破时空和需求的结界，这样的公司在未来会越来越有价值。
3.数字新大陆，正在崛起
想要生存，企业未来就必须在数字新大陆上立足。
Costco（开市客，美国最大的连锁会员制仓储量贩店）是一个实体经济体，也是一个“数字移民共和国”。
2019年，Costco已经发展超过9850万用户，近1/3的美国人成了它“数字移民共和国”的用户，会员的ARPU值约为1550美元，且留存率达87%以上。
在Costco的“数字移民共和国”里，我们看到这样一个模型：以经营用户关系为基础，以全场景围绕美国新中产阶级家庭的中高端市场。
它的每一个用户都是数字化消费者，它的数字移民都是会员消费者。
在未来的数字新大陆里，所有的实体经济体、电商经济体和社交电商经济体的未来终极秘密都是“数字移民共和国”。
再比如，截至2020年年底，兴盛优选打破了传统的社区团购模式，建立了50万个社区小店的私域流量池，发展了超过5000万的数字移民，2020年GMV超过400亿元。
而另一家企业——汇通达，它在农村人口密度最大的乡镇建立自己的“数字移民共和国”，已经有1亿相对富裕的数字会员，其2020年的GMV超过3500亿元。
未来，企业生存状况如何，取决于有没有一个真正服务某个核心人群的“数字移民共和国”。
我坚定地相信，这是未来企业的生存模式，也是我对企业未来终局的判断。未来，企业不仅要选对赛道，更要去研究未来的商业模式。企业家们在埋头苦干的同时，也要仰望一下浩瀚无垠的星空。
二、存量经济的破局点，
是“产业路由器”
1.三个模式
每个万亿级市场的增速都在放缓，我们已经进入一个存量经济时代。如何突破存量经济时代的增长瓶颈？有以下三个模式：
① 杜月笙模式
好比杜月笙在上海滩的帮会组织与革命党人、日本侵略者不断周旋，凭借自己的力量一步步获得成功。
今天大部分企业家仍然信奉类似杜月笙经营理念的粗放增长模式。
② 摩根模式
20世纪初，皮尔庞特·摩根用资本整合了美国的铁路市场，并且最终在美国的铁路公司中控制了近70%的市场份额。
摩根使用资本整合的做法，在20世纪初商业进化史上是常态。
③ 产业路由器模式
产业路由器是指在需求端把流量池中大量闲置的、头部的、碎片的用户资产整合起来，在供给端把流量池中大量闲置的、头部的供应资产整合起来的一种产业合作模式。
通过闲置资产的共享，产业内能形成最深的价值洼地。
未来会不会在每个产业都产生这种真正的共同体企业集群？要形成共同体。
从共识、共建、共享到共生，在产业互联网时代，产业路由器这个利他的模式，正在成为电商模式之后最具有指数增长能力的新商业模型。
2.产业路由器，将成为产业互联网的新抓手
日本的7-Eleven公司汇集了2万个夫妻店、178个工厂和159个物流中心，同时在2020年创造了3202亿元的GMV，完成约定毛利指标后，它通过毛利分成让小店、工厂和物流中心分享了大部分的利润，但其最终也获得了108亿元的净利润。
这就是“产业路由器”模式。
产业路由器，即将产业链的上游、中游和下游整合起来，打破产业边界，穿破利益分割的重重壁垒。
7-Eleven公司通过利他的产业路由器，利用不赚差价、不赚交易佣金、不赚通道费、不赚流量分发的广告费等措施，打造了一条没有收费站的产业高速公路和快消品的产业共同体，创造了最深的价值洼地。
先利他，再利己，他们一起结为利益共同体和命运共同体。
产业路由器，将成为产业互联网的新抓手，因为其加速了重构全产业链，大大提升全产业链的快速反能力。
3.四种“产业路由器模式”
第一种模式是交易路由器（b2Factory、b2Farm）
指将产业链的成千上万家需求方（b是指零售终端，如社区小店、各种品类的专营专卖店、各种零售业态的零售店、服务网点等）和供给方（Factory、Farm指有巨大闲置产能的各大产业集群带的工厂或农业产区的农场，当然也包括有大量闲置库存的各类零售终端）连接起来。
第二种模式是交付路由器（b2Fulfilment）
指将产业链的成千上万家需求方和履约方（Fufillment指有巨大闲置产能和交付网络覆盖的前置仓、运输公司、企业物流公司或第三方物流，当然也包括有大量闲置库存的各类零售终端的自提点）连接起来。
第三种模式是流量路由器（b2Flow）
指将每个产业流量需求方（b指极度缺乏流量的中小企业和刚创业的DTC[16]品牌，以及流量已经出现增长天花板的大企业、电商平台等）和流量供给方（Flow）连接起来。
比如，微信、微博、今日头条、趣头条、抖音、快手、哔哩哔哩、小红书、阿里巴巴、京东、拼多多等，以及拥有各种碎片化的、高流失率的私域流量池（如中国线下的680万个传统便利店和3万多家MCN机构）连接起来。
第四种模式是金融路由器（b2Finance）
将产业链的成千上万家资产方（b指资金需求方，产业链每一个节点都会有资金需求）和资金方（Finance指资金供给方，如有牌照的、有闲置资金的金融机构、银行、基金、供应链金融公司或大企业）连接起来。
这4种路由器模型最终会打破线性增长模型，因为它们可以形成黑洞效应。
产业路由器，团结了产业内的所有参与方，它们的参与度和共享程度越高，最终的规模就越大，规模越大成本就会更低，慢慢地效率也会提高，从而吸引更多参与方加入。
在这种模式的推动下，企业就从“处处是敌人”的同质竞争时代走了出来，进入了“处处是朋友”的新时代。
三、产业共同体，
未来或可能打造市值10万亿美元的公司？
1.产业共同体的底层逻辑
未来组成产业共同体的企业最赚钱。怎么才能够既有流量，又有利润？那就是要平衡好“公业务”与“母业务”。
对企业来说，“公业务”的使命是建立流量池、流量垄断和护城河，“母业务”的使命是形成利润区。
举个例子，小米的“公业务”是手机，而“母业务”则非常丰富，例如互联网服务，小米品牌或米家品牌的其他电子产品、家居产品和儿童产品等，都属于小米的“母业务”。
2020年12月，小米全球MIUI月度活跃用户3.963亿，同比增长28%，其中，中国大陆MIUI月度活跃用户达1.145亿。
由于用户资产十分庞大，小米把手机业务带来的流量迅速分享给了互联网服务、运动手环、扫地机器人、空气净化器、电饭煲等“母业务”产品，其中不少单品类产品上市以后立马成为爆款。
这些都是小米生态链企业生产的产品，甚至一些生态链企业已经成为行业中的“独角兽”，这正是小米手机“公业务”带来的流量价值。
一般来说，“公业务”的本质是通过高频、刚需、海量的业务形成流量垄断，而“母业务”才是真正的利润来源。
“公业务”就是：毛利不高，但是可以快速在行业内破局，聚拢流量。“公业务”是企业的护城河，必须长期干好，不能半途而废。
“母业务”就是：所谓的“三高一非”，也就是高价值、高毛利、高转化，但是相对非标准化。在开展“母业务”时，企业也不能一拥而上，要稳扎稳打，步步为营。
企业要想把握好战略节奏，一开始不能什么都干，必须先做好真正的“公业务”，采取倒T字型打法，击穿整个供应链。
与此同时，企业也要有一定的“奉献精神”，在平台上提供免费或利润微薄的服务，从而迅速做深价值洼地，形成一定的流量垄断后才能去布局“母业务”群。
2.要做好产业共同体，企业要打好两场仗
如何将产业共同体的新规则、新结构、新制度落地呢？企业要打好两场仗。
打好第一仗：存量战争
举个例子。过去，做产业路由器最大的问题还是流量。微博、BAT等老牌互联网产品的流量成本越来越高，但是回报却越来越低。
现在是抖音、快手、哔哩哔哩等新兴互联网产品的时代，也是一个全民直播、全民视频、“让人人拥有一个短视频电视台”的时代。
随着这些互联网产品的崛起，直播将成为越来越重要的企业流量载体。当然，企业也可以采用按照月度来接单的模式，鼓励网红主动去做推广。
如果能连接1万个小主播，那企业完全可以拿下500万名用户，半年内甚至可以突破1000万用户，这是目前产业路由器最好的模型。
现在很多MCN机构经济能力较弱，虽然到2020年已有2.8万家MCN机构，但是这些机构中大部分网红的影响力还是不够。企业应当团结一切能团结的MCN机构，成为该产业的直播流量平台（见图）。
所以，存量时代，意味着有大量的资产处于闲置状态，如客流、商品流、资金流、物流、信息流，企业的员工和用户也有大量的闲置资产，如时间资产、空间资产、社交资产、消费资产等。
这些闲置的资产耗掉了损益表上30%～60%的销售费用。企业可以把这些闲置资产集聚起来，打造一个产业共同体。
产业共同体的核心就是“团结一切可以团结的力量”，即让产业链中拥有闲置资产的参与方之间共享彼此的闲置资源。
打好第二仗：效率战争
根据阿里研究院的数据，在淘系品牌里面，每件物品的平均运输距离是1000公里。层层分销模式导致80%的库存积压在产业链的上游和中游。
2019年，因层层转运而产生的物流成本占据GDP的14.7%，大量无效库存和无效运输浪费在高度碎片化的线性分销链条上。
从全国跨地区的购物订单情况来看，淘宝上买卖双方的平均交易距离是1000公里，在今天这个电商行业高度发达的时代，电商市场的效率并不高。
这和它的商业模式有关。谁给平台的推广费用多，平台就让谁上头条，而不能上头条，就意味着没有流量。但即使买了展示位，拿到了流量，卖家也未必能做成生意。
这个问题正是过去企业存在的裂缝。这种流量分发的模型造成了供给端大量的浪费，这些浪费反映在物流费用当中。
我们不能去打价格战，而是应该去学会如何打赢效率战。
想要打好这场效率战，要团结的不是传统的物流公司，也不是电商物流公司，而是分销商、品牌商。
即，在不改变企业的分销代理关系和供应链关系的情况下，把企业的履约成本降到10个点以下，并随着网络效应和物流枢纽的建设，就能减少全链路的资金占用问题。
效率战争，也是企业赢得产业互联网的关键。
总结
威廉·吉布森先生说过，“未来已经到来，只是分布不均匀而已”。
活下来，是一个企业的基本使命，2022年，一切正在重建，数字化是巨大的红利。
面对未来的不确定性，企业除了把自己交给时间，还要满怀热情和信念，热烈拥抱变化。因为一个正在觉醒的数字新大陆已然到来。
旧大陆上的黑夜正在过去，天已破晓，飞向未来的舷梯已经就绪。
下一个10年，一切皆能重来！
内容来源：本文摘编自《产业互联网时代》，作者颜艳春。
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