“国都创投从直投全盘转向母基金，是我一直以来都主张的。作为券商系的私募基金管理人，我们有资源，也有能力构建一个平衡的资本生态，来获得稳健的回报。”华伟说。
于是，2017年国都创投成立了第一支自己的母基金，国都东方母基金。
自此之后，国都创投在创新国都证券自有资金及地方政府财政资金，引导社会资本、金融资本进入实体经济等方面做出了尝试。券商系背景，再加上在产业项目方面的积累，让国都创投作为母基金管理人的投资方法论颇具代表性。
选择逻辑最成熟、被反复验证的GP
LP、GP、企业，是资本市场的三大“玩家”。LP处于资金链的上游，它把钱投给GP之后，很多事是不可控的。
GP大都是合伙人制的管理模式，除了有行业研究实力的头部GP，很多GP的投资判断是凭借合伙人的个人能力与经验，这些判断很容易受个人经验的局限性所限制。还有，赛道中企业的“二八效应”凸显，头部企业的稳定增长让其备受资本青睐，这无形中让GP在尽调等方面陷于被动状态。
华伟指出，“好项目是创投圈的稀缺资源，首先发现好项目的投资人一般都倾向于私藏，不愿意进行交流，这方面的信息就很难穿透。”
面对这样复杂的情况，GP的表现直接反映出自身在对行业的提前布局，项目的早期发现和锁定等方面的综合投资能力，而这些正是国都创投关注的要素之一。
华伟认为，“参与炒作和跟风是对于LP资金极度不负责的一种表现，特别是用公知代替专业判断，用短期投机代替价值投资，这样做的最后结果必然是隐藏着巨大的投资风险。”
另外，华伟指出，“大多GP路演时，都倾向于说自己的成功案例，而不说失败案例，尤其是那些没有善后的事宜。这就意味着，这么多LP的资金都处于风险高度集中的范围内。”
不仅投出去的钱风险不可控，就连LP对GP的选择都有些“雾里看花”——有很多指标是无从量化与穿透的，比如GP每个管理人的投资风格、管理能力、项目选择能力、行业眼光、风险判断、退出手段等。
面对这个问题，华伟显得胸有成竹，“我们通过对GP进行基于团队、投资策略的反复研判，同时对于过往业绩的穿透核查和验证，可以勾勒出GP的真实投资画像和实力。在投资完成后，通过委派子基金投资决策委员会委员、观察员，或者银行打款凭证复核等方式，进一步把控基金的投资风险。另外，公司专门组建了子基金调查委员会，利用行业人脉网络和行业数据库，对拟投项目进行价值判断，对已投项目进行后期发展跟踪，第一时间了解和评估基金的业绩收益水平和风险，并根据基金当前阶段真实的收益和风险水平，做出继续持有抑或是转让退出的判断。”
LP输出资本，考虑更多的不是收益的绝对值，而是防范风险、保证本金，而所谓“不把鸡蛋放在同一个篮子里“——管理风险最好的办法就是分散风险。华伟坦言，“现实中，往往会遇到一些有意思的情况，比如，LP投资了10家比较有名的GP，结果发现，头部的企业如此之少，这10家GP投了一个项目。”这从一个侧面暴露出GP目前面临的瓶颈，投资项目重复度高。
华伟还表示，“国都创投未来会运用大数据的手段进行衡量，给每个投资合伙人做投资素描，在同一产业的细分门类当中，我们选择逻辑最成熟、被反复验证的GP。”
虽然国都创投的投资逻辑是，历史说明未来，但是，目前有些行业近年才兴起，与之相随的是大量GP的涌现，如何从这样的业绩洞见其未来的走向，又如何筛选GP呢？
华伟认为，“其实，一个基金好与坏，合伙人的过往投资经历是最重要的依据之一，除了即将退出的项目，我们会把更多的权重放在对失败案例的考证上，失败之后的处理机制、方式。真正的投资生态是贯穿日常的，市场上升时撞大运很容易，市场下降时就是沙里淘金的过程。”
有备而来解决“募资难”
今年行业环境收紧，“募资难”成为所有投资人都绕不过去的问题。对于成立仅两年的母基金来说，能否解决这个问题事关生存大事。
华伟坦言，“我们的出资结构是多样化的，出资人包括了国都证券自有资金，也包括国企和产业资本。
有了多样化的出资结构做支撑，母基金的出资人问题也备受关切。华伟表示，“从目前的出资结构来看，没有政府财政的钱。我们对来自国都证券、国企股东的资金进行市场化。政府引导基金是我们的出发点，政府、国都证券和国都证券股东的自有资金，是我们理想的出资人。”
另外，资管新规明确规定，对多层嵌套做了限制，未来母基金可能会长期被视为一层嵌套。母基金的管理人需要核查母基金的投资者是否符合新规关于不得多层嵌套的规定。
华伟指出，“作为金融机构，国都证券及股东自有资金的量非常充分，但是其他母基金管理人一般做不到这点，这是我们的优势。”
除了上面的嵌套问题，资管新规对银行投资的限制，截断了投资人的主要募资渠道，相比之下，在解决市场流动性需求方面，险资的力量如杯水车薪。就在市场处于“缺水”状态时，国都创投自身的优势成为其政策突破点，华伟透露，“银行通过子公司投资金融机构子公司，是可以突破限制的，我们把自己定义为金融机构子公司。”
“行业稳定平衡器”是如何炼成的
国都创投于2016年设立，要想在强手如林的创投圈立于不败之地，有自身的核心竞争力很重要。
基于券商系的背景，国都创投作为母基金管理人最明显的优势就是行业研究能力，有金融牌照。据华伟介绍，“券商系母基金管理人在项目上的优势，体现在研究能力和资源网络两者的结合上。
一是券商拥有完善的金融资源网络，券商与上市公司具有天然联系，研究员通过长期跟踪、研究上市企业，对于行业的发展趋势、前景做出预判；
二是券商拥有完善的实体资源网络，比如分公司、营业部，分布在全国主要城市，可以丰富私募子公司的项目源。通过对于一、二级市场的广泛搜寻和深入了解，提升了私募子公司的投资管理能力。“
此外，母基金与GP彼此信任的关系很重要，这就涉及到直投的问题。因为如果母基金做直投，无形中就与GP产生了竞争关系，这样一来，如何确保GP向母基金开放产业链条却不被剽窃成了难题。
从母基金在国内高速发展开始，母基金管理人从不做项目直投的很少，但是在华伟眼里，“母基金管理者的一个重要标签就是完全放弃了直投，专注于行业研究、风险控制以及投资管理。”在这方面，国都创投甩掉所有的直投，轻装上阵，专注于做母基金管理人。
华伟补充道，“对于一般母基金管理人来说，因为直投经验的缺乏，母基金对GP只能把握治理等大的方面，相比之下，我们是做直投起家的，有3、4年的经验积累。”
一流企业做生态。母基金管理者需要有产业思维，需要对产业前景、产业链条做出精准判断。据华伟介绍，国都创投正在构建起一个投资生态，“当我们帮助政府招商时，会根据当地的产业结构、生产能力，以及资源市场的分析，对园区进行系统化设计，合作的几十家GP可以带着上百家企业来此落地。对于企业则意味着，一落地就有市场、资源、政策、资金，更重要的是，周围配套的企业能缩短其管理成本、人力成本和市场半径，这样LP、GP和终端的企业，就完全结成了一个生态联盟。”
一旦这个生态系统搭建起来，身处其中的企业个体与其外部环境通过物质、信息、势能的交换，就会构成一个相互作用、相互依赖、共同发展的整体。就像华伟说的，“当个别企业出现问题时，行业内可以通过上下游的整合把问题消化，当产业出现问题时，如果我们投的是一个产业，作为整个产业链条最大的LP来说，某个环节涨价会影响其下游投资，这个时候，我们会扮演一个行业稳定平衡器的角色。”
文章来源：母基金周刊
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