“控股型收购在中国PE投资界还处在起步阶段，考验的不是钱袋有多深，而是投后管理的积淀。短短3年时间，华平作为新东家，帮助华瑭大昌实现了业绩翻番，巩固了行业地位。”回忆起对大昌洋行（DKSH）中国医药保健业务的控股收购过程，华平投资合伙人、医疗健康投资负责人方敏感叹说。
大昌洋行是全球首屈一指的国际贸易企业。自1865年成立以来，这家公司凭借深厚的瑞士传统背景以及高质量的服务，帮助众多消费、医药保健、特色原料、科技企业在全球拓展业务。大昌洋行不仅重塑了传统贸易方式，而且还开创了新的行业类别：市场拓展服务（Market ExpansionServices, MES）。大昌洋行于1902年进入中国市场，并从2015年起逐步将亚洲发展重点转向东南亚。
2018年初，华平投资主动出击，与大昌洋行商讨对其中国医药保健业务的收购，并最终通过独家谈判于当年11月完成100%股权收购，整体交易金额达数亿人民币。2019年1月，独立后的公司正式更名为“华瑭大昌”。
“当时若将分拆的医药保健业务放到市场上询价，至少会以两倍的价格成交，但是公司希望苦心经营的业务有一个好前景，交给华平是最好的选择，事实证明的确如此。”一位在大昌洋行工作多年的高管表示。
经过华平投资近三年的赋能，出身名门的华瑭大昌如今已成为跨国医疗器械市场拓展领域当之无愧的头部企业。以“收入/协助交易商品总值”计，华瑭大昌位列2020年中国进口医疗器械商业化服务行业第一；客户囊括爱尔康、施乐辉、雅培、Illumina及奧森多等众多全球医疗器械领导品牌，产品涵盖眼科、骨科、心血管等各适应症领域的诊断及治疗产品。2020年，华瑭大昌帮助24家客户累计销售128亿元医疗产品。
华瑭大昌这一控股收购项目鲜明地体现了华平投资的优势，更在“投后赋能”方面为业内提供了标杆样本。
01
认知：“隐形冠军”捕手
“2018年医疗器械赛道远没有今天这么火，但投资的技术含量恰恰体现在了这一点。我们不会盲目追热点。”华平投资董事熊超表示，早在主动接触大昌洋行前，华平就已经对医疗器械市场拓展领域进行了深度研究，并且发现这个细分市场存在巨大的机会。
根据Frost & Sullivan，中国医疗器械的市场规模从2014年至2021年以18.5%的速度持续增长，并将于2023年达到万亿级。近年美国人均医疗器械支出约为600美元，而中国仅为66美元，差了近9倍。相比于药品行业，中国医疗器械行业的渗透率更低、发展速度更快。2019年中国“医疗器械/药品市场规模”为1:3，以美国为代表的发达国家已经达到了1:1。
“市场拓展服务”是整个医疗器械市场的基础设施，可以将其理解为医疗器械企业的“手、脚和眼睛”。华瑭大昌的业务范围覆盖医疗器械产品从出厂到抵达医患手中的所有中间环节，包括国际品牌进入中国市场的注册、进口申报、仓储管理、物流配送、商务拓展、商业渠道管理以及售后数据分析、市场反馈分析等。更为重要的是，放眼整个中国市场，拥有服务跨国医疗器械企业能力的商业公司屈指可数。华瑭大昌凭借在国际市场的多年深厚经验以及源自瑞士的质量体系，成为了跨国企业在中国的首选合作伙伴。
“决定投资前，我们已经把华瑭大昌的发展战略想得非常清楚了，”方敏表示，“医疗器械的市场拓展环节壁垒高、难度大，但同时也具有高成长性、高附加值。华瑭大昌是我们基于深度分析寻找出来的千里马。”
对于华瑭大昌的投资体现了华平医疗一以贯之的投资脉络。研究行业中有潜力的细分赛道，并找出细分赛道中的龙头企业，继而挖掘出龙头企业的可优化提升部分，然后在交易达成后全方位赋能企业成长……投资脉络清晰得好像一个方程式，然而每一个环节都考验着投资人的真功夫。
华平投资投后管理高级副总裁林志红对此感触颇深：“在华瑭大昌这个业务剥离项目中，我们的目标是把老公司里的一个业务，剥离并培养成一个在中国具有竞争力的全新公司。这就像新人再造，要把人体旧的器官一个个换掉，过程中还不能对其生活有影响。所以哪个器官先换，血管该怎么切、如何接，都要仔细规划和反复确认，任何一个细节错了都会造成很大影响。”
就这样，华平带着每一个细节都“死磕”过的60页行业分析、公司分析、战略规划，打动了大昌洋行，让他们觉得遇到了难得的“伯乐”。“我们是做实业的，对于投资机构并不了解。华平所体现出的专业性一下子把所有的问号变成了叹号。”一位参与谈判的大昌洋行高管表示。
得益于大昌洋行医药保健部门从上到下的全面认可，最终有超过90%的员工转移到了新公司主体。这对于“以人为本”的服务属性企业来说，实在是一个太大的惊喜。
02
行动：300天深度赋能
“华瑭大昌是一个成功的控股型项目，每一环都很精彩。核心关键是选对CEO，打造一个优秀的团队。”方敏有感而发。
华瑭大昌现任CEO程学蕙曾在大昌洋行集团工作17年，拥有丰富的国际管理经验和资深的行业积累，在韩国、港澳台等亚洲多个地区都带过团队。2018年4月，程学蕙因个人原因离开大昌洋行，此前只与华平团队匆匆见了一面。后来，随着交易的逐步推进，方敏越发觉得程学蕙是华瑭大昌CEO的最合适人选。于是，他在9、10月大量抽时间与程学蕙通话、见面，探讨行业趋势和公司发展策略。
“那段时间我和方总在香港、上海见了几次面，印象最深的是他对职业经理人的尊重与诚意，以及对医疗行业的深度理解。他非常支持我的事业愿景，并分享了很多高屋建瓴的视角，给了我很大信心。”程学蕙回忆说。
在CEO之外，华平又为华瑭大昌陆续招聘了多位经验丰富且具有国际视野的高管。目前，华瑭大昌整个高管团队在医疗器械相关行业平均从业时间超过11年，在跨国企业平均工作时间超过20年。
投后赋能的前300天最重要，也最难。
程学蕙表示，“那段时间方总和团队真的是7*24在线，充分倾听我们的诉求，然后带着我们把ABCDE逐一解决。说实话，之前真不知道投资人这么拼。”
在华瑭大昌这个收购项目中，信息化、物流、仓储是华平投后赋能的重点抓手，而标准都是瞄向国际一流水平。
信息系统是支撑华瑭大昌市场拓展业务的“生命线”，其对保障客户服务质量和公司成本优势具有重要作用。由于华瑭大昌的主要客户是美国、欧洲的大型医疗器械厂商，对合规有着非常高的要求，因此搭建完善的信息系统来支撑订单、仓储、销售、服务、渠道和电商等一系列业务环节，是华瑭大昌不可或缺的核心能力。这就意味着，华平不仅要把华瑭大昌的发展战略想清楚，还要把信息系统每个板块的实施路径梳理透。
在这个从“破”到“立”的过程中，华平的国际化优势与专家资源也发挥了重要作用。在信息系统拆分方面，华平美国投后团队贡献了建设性意见，并且基于全球项目经验分享了很多具有参考性的案例和模板。此外，华平还调集了专家库中的众多资源，对项目所需的细节进行分析与评估，整合业界最佳实践为其充分赋能。
最终，华平帮助华瑭大昌搭建了全新的SAP系统平台，不仅覆盖了仓储、运输、配送、存货管理及销售渠道管理等多个环节，而且统一了品牌商、分销商、医院等销售终端的信息流，实现了系统内上下游的信息共享。
华平帮助华瑭大昌在全国范围内建立了庞大而完善的物流和分销基础设施。其中，位于上海、北京的八大物流中心合计建筑面积超过4.3万平方米，能够针对不同类别医疗器械的需求提供专业化的仓储服务，同时配合专业化的运输体系如冷链包材、温度控制等，实现从物流中心到全国全部省份一二级城市的高效运输。
截至2020年，华瑭大昌拥有1.8万平米符合GSP要求的仓储，并与超过500个经销商建立了合作，能够将客户的医疗器械产品流通至近1800家公立医院及900家私立医院，覆盖全国所有省份的近3000个县级城市。
方敏坦言：“虽然投资前我们就有了清晰的战略图谱，但是具体做起来很多东西还是要重构。投后赋能是一个系统化工程，需要‘一锤一凿’的匠人精神。”
03
能力：跑出加速度
华瑭大昌起跑的标志之一是业务模式从单向变成了双向。
过去，华瑭大昌主要帮助国际医疗器械企业进入中国，满足中国医疗市场的需求。如今，华瑭大昌还会帮助企业把在中国生产的医疗器械产品分销到世界各地。“以前华瑭大昌只需要聚焦中国市场拓展服务这一块，也就是将国外的多点汇聚到中国，现在还要加上从中国出口到世界各地的多条分支，难度指数级上升。”熊超表示。
凭借壁垒足够高的专业能力，华瑭大昌与全球众多医疗器械企业建立了稳固而长久的合作关系。近三年，其客户满意度始终维持在96%水平以上。在现有的24个合作品牌中，华瑭大昌对4个品牌的服务年限超过10年。其中，与全球眼科保健领域的领导品牌爱尔康的合作更是长达15年之久。
“除了将华瑭大昌的发展引入良性轨道，也就是把发展速度带出来，我们也会通过上游战略布局新产品、下游做强纵深覆盖、横向并购整合的‘360度立体打法’，帮助华瑭大昌形成‘飞轮效应’。”方敏表示。
在获取新客户方面，华瑭大昌一方面将客户覆盖的范围向产业链前端延伸，也就是争取那些从未在中国落地的美国、欧洲创新型医疗器械企业，以帮助其实现中国市场的商业拓展；另一方面也会扩大服务覆盖范围，在现有科室的基础上，将产品领域延伸至肿瘤、妇儿、医美、口腔等科室的医疗器械。
在开拓市场渠道方面，华瑭大昌除了持续开拓新区域的经销商，还在进一步扩大医院及终端市场的覆盖，目前已直接覆盖650个民营医院。
在收并购方面，由于医疗器械行业的市场结构零星且分散，存在较多不专业、不合规的中小型企业，因此华瑭大昌在持续挖掘资源整合机会，希望通过收并购来丰富自身产品线以及扩大科室覆盖。
“总结对华瑭大昌的赋能过程，一个很大的心得是投资人的内功越来越重要。钱砸不出差异化价值，最重要的是以实业家的心态与被投企业一同进化。”方敏深有感触地说。
文章来源：融中财经
免责声明：转载文章仅用于学习交流，不代表本站观点。版权属原作者所有，如有疑问请来信告知： AIS.editor@intelleagle.com.cn